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El abandono de los clientes

Los estudios sobre el servicio a cliente nos indican que entre un 60-70% de los clientes que abandonan a la empresa lo hacen por problemas ajenos a la calidad o al precio. El motivo principal del abandono es la frustración que sienten por la experiencia de hacer negocios con esa compañía, ya que según ellos no se sienten suficientemente valorados por ella.. el mal servicio al Cliente.

Los clientes se decepcionan cuando reciben poco valor de un producto o servicio. El valor es definido como la relación calidad precio (si usted compra una pluma en la estación del metro por un peso y le gotea la camisa, no debería de enojarse, pero si compra un pluma en una tienda especializada y también te gotea y nos mancha la camisa… ¡cuidado!)

Los clientes se decepcionan por los sistemas (procesos, procedimientos, etc. utilizados por la empresa para el servicio a cliente) por ejemplo: La ubicación de la compañía, el estacionamiento (hoy la mayoría se paga en el D.F.), las políticas de devoluciones, las garantías, las políticas de marketing y de ventas, el teléfono que contesta marque el 1 después el 4 y espere en la línea media hora porque “todos están ocupados”.

Otra decepción del cliente surge con la comunicación con la gente. Algunos ejemplos: Algunos empleados dejan de saludar o sonreír al cliente, no conocen realmente lo que venden, una apariencia inadecuada, una táctica de ventas muy agresiva, cualquier mensaje que se le transmita al cliente y el se sienta incomodo, etc.

Haz un ejercicio en tu empresa, reúne a algunos de tu equipo y pídeles que te den experiencias de un mal servicio que hayan recibido en el ultimo mes… será una escena de terror.

Servicio al Cliente ¿Un Mito?

En 1979 pensé que el servicio al cliente era deficiente y decidí escribir un programa de entrenamiento que las organizaciones pudieran usar para entrenar a sus empleados en servicio al cliente. En ese tiempo no se hablaba del Servicio al Cliente como una estrategia de Marketing.

En la actualidad, la única diferencia es que el nivel retórico es más alto. Francamente el Servicio al Cliente no es mejor de lo que era hace 30 años. Las objeciones son las mismas. Si entreno a mis empleados probablemente se vayan. La solución de muchas empresas es que no tiene empleados capacitados en el tema. Más bien lo que vemos en las empresas son los letreros en las cajas registradoras: “Usted cliente sea nuestro policía avisándome si no le dan el ticket, repórtelo y su consumo será gratis”…. Piensan que eso es capacitación.

Muy pocas organizaciones entienden que es 10 veces más barato retener a un cliente que atraer uno nuevo. La facultación no existe. A los empleados NO se les permite tomar decisiones que puedan retener al cliente.

Todas las empresas dirán hemos entrenado a nuestros empleados. Eso es como tomar una lección de golf y esperar que todos sean tan buenos como Tiger Woods. Si usted quiere desarrollar una fuerza laboral que esté enfocada en el servicio entonces necesita cada año introducir 2 a 3 nuevos y diferentes programas de entrenamiento en servicio.

La empresa de seguros Progressive en USA vende seguros para autos y sus comerciales de televisión son muy buenos y divertidos. Cambian de comercial cada 2-3 semanas. Muchas empresas crean o compran un programa de entrenamiento (tal ves uno de SQI) y después usan el mismo programa por años. Con los adultos solo puedes usar el mismo programa una vez. Si la edad promedio de sus empleados es de 26 años pregúntese si un solo programa de entrenamiento cambiarían su vida y lo haría perfecto. La respuesta es NO. ¿Puede tomar una sola clase en la Universidad local y graduarse? NO. Para poder graduarse requiere de un curso de varios años con una lista obligatoria de clases que debe tomar.

En una economía difícil, las organizaciones deberían gastar más tiempo y esfuerzo en retener a sus clientes. El servicio al cliente no es suficiente Se necesita llenar al cliente de experiencias en su compra.

En mi libro Servicio al Cliente, he dicho por años que debes gastar 10% de su presupuesto de marketing entrenando a toda su fuerza laboral en servicio al cliente. Un solo programa se convierte en el sabor del mes y eventualmente muere. Por lo general después de 5-10 años la empresa dice vamos a implementar algo otra vez. Imagínate que tu departamento de marketing hiciera lo mismo, sería una locura.

Hay una cantidad inmensa de dinero y negocios que puedes atraer a través de un increíble servicio. La buena noticia es que tu competencia usualmente tiene un servicio deficiente. Tú tienes que ser dos veces mejor, no solo un poco mejor. Esto significa que si tienes 40, 400 ó 4000 empleados, cada empleado debe ser entrenado en proveer un asombroso servicio. SIN excepciones. Una manzana podrida puede arruinar toda la canasta de manzanas.

Muchas empresas en países en vías de desarrollo tienen unos 25% más empleados de los que realmente necesitan. Cuando tienen posiciones disponibles usualmente reclutan a 2 personas para cada puesto con muy pocas expectativas y muy poco salario. Los líderes del servicio contratan a 1 de 50 solicitantes, no 1 de 2. Desarrolla a tus empleados, usa “fertilizante” para ayudarlos a crecer. Muchos responderán y otros simplemente se “secarán”. Esos que se “secan” debes mandarlos con tu competencia. Muchas organizaciones mantienen empleados de bajo desempeño. En una economía en recesión esto no es inteligente. Muchas organizaciones tienen mínimo un 10% de personal que no es efectivo. Si el entrenamiento en servicio al cliente no funciona con este empleado entonces que se vaya.

Para recordar: Si quieres crecer tu negocio rápido, aplastar a la competencia, robar participación del mercado, entonces enfócate en desarrollar una estrategia de servicio al Cliente.

John Tschohol, Presidente de SQI

Consejos del gurú para mejorar el Servicio al Cliente

John Tschohl, Presidente de Service Quality Institute, asegura que lograr que los clientes regresen una y otra vez (y no se vayan con la competencia) es el talento gerencial más codiciado del mundo. La buena noticia, dice Tschohl, es que orientar una empresa hacia el servicio al cliente no es un privilegio de los grandes corporativos. Todo lo contrario, sostiene: "Las empresas en crecimiento pueden marcar realmente una diferencia frente a sus competidores, si aprenden a brindar una atención de excelencia".

¿Cómo seleccionar empleados que aprecien a los clientes? Más interesante aún: ¿cómo saber cuándo una persona en realidad estima a los clientes? Necesitas fijarte en la actitud, las sonrisas y la energía positiva de cada persona. En Estados Unidos, Commerce Bank no permite que haya un segundo encuentro si la persona no sonríe durante la entrevista. En Southwest Airlines se pide a los aspirantes que realicen una presentación ante sus compañeros (también candidatos). Cuando un compañero no aplaude a los presentadores es eliminado. Realiza preguntas y escucha la respuesta con atención. Haz que varios líderes de servicio también entrevisten a la persona. El secreto es fijarse en las actitudes. No digas que estás buscando a alguien que aprecie a los clientes, porque el 100% de los solicitantes te dirá que así lo siente con tal de conseguir el empleo.

En esta línea, ¿qué trucos podrían implementarse a fin de motivar a los empleados y guiarlos hacia una cultura totalmente orientada al cliente? Para empezar, capacita a todo tu equipo en los conceptos básicos del servicio al cliente, incentivando la autoestima y confianza en sí mismo. Cada cuatro o 10 años, la mayoría de las empresas invierten hasta cuatro horas para mejorar el servicio de atención al cliente. La conducta de la mayoría de los empleados es tal que pareciera sienten muy poco respeto por el cliente. ¿Por qué? Porque nadie les ha enseñado a atenderlos. Reconócelos en todo lo que hagan. El dinero NO funciona. La realidad es que muy pocos empleados reciben un reconocimiento de manera consistente. 

¿Qué acciones concretas y sistemáticas puede ejecutar un emprendedor para convertirse en un diestro líder que dirige una compañía orientada hacia la excelencia en el servicio? Primero, dirige la formación de tus equipos con base en algún programa de capacitación amigable con el usuario. Esto les demostrará a los empleados que la empresa se preocupa por ellos y por los clientes. Además, le proporciona a toda la organización un libreto que le permite impulsar una cultura de servicio. Lee todo libro acerca de servicio al cliente y liderazgo que encuentres. De forma ideal, lee un nuevo libro cada mes por el resto de tu vida. 

¿Cuáles son los errores más comunes que una compañía, especialmente si está en pleno crecimiento, comete al tratar con sus clientes?

Aquí va una lista de errores clásicos: 

- Creer que el cliente está equivocado.
- Pensar que los empleados van a "regalar toda la tienda" para arreglar un problema.
- Decir: "sólo yo puedo tomar esta decisión".
- Nunca capacitar a todo el personal en las destrezas de servicio al cliente.
- No integrar constantemente nuevos programas de capacitación.
- Asumir que el empleado se irá de la empresa, por lo que no puedes darte el lujo de capacitarlo.
- Soñar que tienes un número ilimitado de clientes. 

¿En qué consiste el famoso "toque personal" del servicio? Los empleados nunca usan las destrezas finas. Creo que el uso del nombre del cliente es muy poderoso. Está lleno de magia. La mayoría de las empresas se concentran en la tecnología o en otros atributos y nunca enseñan las destrezas finas. El resultado es que toda la organización evita a los clientes y no comunica su oferta de valor. Hace poco viajé por Northwest Airlines a Londres con un boleto de US$1,200. Y ni una sola vez los empleados de primera clase usaron mi nombre. Todos lo tenían. Al nuevo personal en las líneas aéreas le enseñan seguridad. Cuando el avión se cae, ¿a quién le importan los dos últimos minutos de su vida? ¿Qué hay de las siete horas que viaja en el avión o de las dos horas que toma el registro? El toque personal sería que una aeromoza se presentara conmigo y me llamara por mi nombre. Una extraordinaria aeromoza me diría: "Sr. Tschohl, es maravilloso que viaje con nosotros. ¿Podría ofrecerle algo para beber o un periódico, Sr. Tschohl?". Esto último sólo me ocurrió dos veces en 10 años (en cualquier aerolínea), y eso que viajo mucho. Ninguna universidad o preparatoria enseñará el toque personal. Esto depende totalmente del emprendedor. 

¿Cuáles son los pasos necesarios para implantar eficazmente una verdadera "cultura de servicio"? Debes introducir un nuevo programa de capacitación cuando menos cada cuatro a seis meses. Y ojo: debe ser nuevo. El mismo programa sería un desperdicio de recursos. La mayoría de las empresas adquieren un programa y lo usan durante más de cinco años. Es como si Coca Cola creara un solo comercial y lo pasara por televisión durante cinco años. No son tan tontos. En lo que toca a la capacitación, la mayoría de las compañías cree que empresas como la nuestra tienen un programa mágico que pueden insertar en sus empleados, entonces ellos serán perfectos de por vida. Eso es una locura. Es clave que tengan cuando menos 20 a 40 horas de capacitación en servicio al cliente cada año. El Director General debe enseñar con el ejemplo. Una vez que el Director General se olvida de la cultura de servicio, toma menos de seis meses para que ésta muera en la empresa. 

¿Algún truco puntual para llevar esto a la práctica? Si deseas crear una cultura de servicio debes decirlo en 20 formas diferentes, esperando que todos absorban los conceptos básicos para, desde ahí, comenzar a construirla. 

¿Qué historias de éxito y sus resultados concretos pueden alentar a un emprendedor a tomar el camino del servicio? Lo principal es buscar e identificar a los líderes en el servicio. Y, si ya tienes un plan, debes ser constante. La mayoría de las empresas se concentran en el servicio durante unos cuantos meses y después olvidan el asunto. Busquen verdaderos modelos de función. Hay unos cuantos "casos" ideales como Commerce Bank, de Nueva Jersey, Dell, Amazon, Federal Express, Costco, LL Bean, General Electric. En México, tienen varios modelos de función como El Pollo Pepe  y Cinépolis. Hay muy pocos líderes de servicio. Quienes lo son, ganan las carretadas de dinero. 

Para obtener información detallada sobre cómo conseguir a John Tschohl para una presentación en persona, contácteme. (55) 5655-8471; mgomez@crea.com.mx

Stradivarius y la gerencia de hoy

Fue sorprendente para mí, al conocer sobre la vida de Stradivarius, encontrar que este célebre personaje, maestro artesano fabricante de los famosos violines Stradivarius, joyas altamente cotizadas en todos los tiempos por su altísima calidad y sonido, ¡nunca en su vida había tocado un violín! 

Sin embargo, al momento de seleccionar la madera para elaborarlo, tenía el don de identificar las cualidades del madero que utilizaría en dicho fin. Para ello, cerraba sus ojos y lo golpeaba sutilmente con la yema de los dedos para identificar el sonido que emitía, luego lo palpaba cuidadosamente para conocer mas a fondo su textura. Sólo así, en un acto de diálogo y comunicación abierta con su madero, lograba acertar en la selección y dar vida al medio que le permitía plasmar su obra y obtener el objetivo propuesto, ¡Música para los Dioses y éxtasis para los mortales! 

Para el gerente de hoy, este arte de emitir sonidos con significados que le permitan energizar a su Organización y producir resultados engranados  armónicamente con la Misión de la Empresa, se llama Comunicación. Lo contrario es actuar sobre maderos huecos, sin resonancia, sin sentido. 

Stradivarius decía: “Cada madera es distinta a otra, así provengan de un mismo tronco “, de igual manera podemos afirmar: cada palabra es distinta a la otra así provengan de un mismo idioma, habría que preguntarse: ¿Cuáles son las huecas?, ¿Cuáles emiten sonidos? 

Todos queremos resultados exitosos y no hay nada que resulte más poderoso que la comunicación. En un reciente seminario realizado por el Project Management Institute en New Orleans, una de las empresas con mayor experiencia mundial en Ingeniería y Gerencia de Proyectos, Fluor Daniel, presentó como resultado de sus largos años de experiencia la siguiente conclusión: “si vemos la historia de todos los proyectos en los que hemos tenido que trabajar y asesorar, encontraremos que el factor diferenciador de los proyectos exitosos no ha sido precisamente el know-how técnico o la experiencia de las personas asignadas a los mismos. La diferencia gira alrededor de una dinámica humana muy importante: la calidad, profundidad, claridad y comprensión de las Comunicaciones interpersonales de todos los involucrados en el equipo”. 

Para que la comunicación sea lo suficientemente productiva y energizadora al mejor estilo Stradivarius, es muy importante que a cada miembro de su equipo, a cada empleado se le comunique: Visión, misión, metas y objetivos de la empresa. Estos deben ser de pleno conocimiento de todos para que su gente, su equipo, tenga un claro sentido de propósito de la Empresa en la cual presta sus servicios. 

Estructura de la Organización, clara definición de los roles y responsabilidades para facilitar que el proceso de comunicación fluya en la forma correcta y evitar conflictos por confusión de los mismos. Debemos en todo momento propiciar que la Gente indicada tenga las conversaciones indicadas de las cosas indicadas en el momento indicado. 

Necesidad de que los empleados participen en la toma de decisiones fomentando una atmósfera de plena confianza y respeto a las propuestas, innovaciones y mejoras de procesos, es la única forma de entender para qué y por qué se hacen las cosas y sentirse parte del cambio. 

Basada en mi experiencia como consultor en el área gerencial, puedo afirmar que aunque parezca muy básico y elemental lo aquí expuesto, la mayoría de las empresas presentan grandes deficiencias en este arte de comunicar, bien sea por el temor errado infundado de que los empleados deben manejar la información mínima e indispensable, o bien porque la operatividad del día a día impone una rutina de trabajo que obliga a relegar a un segundo plano un aspecto estratégico tan importante como son las reuniones de comunicación o comunicaciones abiertas en cualquiera de sus formas. Se actúa en función de instrucciones, directrices, sin diálogo ni retroalimentación. 

Olvidamos que en la medida en que todos estén informados sobre los objetivos de la empresa, sus políticas, hacia dónde vamos y lo que está ocurriendo en ella, se estará reforzando una cultura empresarial abierta a la innovación y al cambio. Arquímedes Béliz, Vicepresidente Ejecutivo de MRW, señala que una de las claves del éxito de la Franquicia en su gerencia, está en la manera como se fomenta la participación y la fluidez de las comunicaciones en toda la estructura de la Organización. Su equipo gerencial tiene por norma desayunar todas las mañanas juntos y allí solucionan problemas, comparten decisiones, elaboran planes conjuntos y actúan con verdadero espíritu de equipo. 

Si Stradivarius viviese, estoy segura que nos diría: 

¡Comuníquese abiertamente con sus maderos, déle significado a sus palabras, sólo así obtendrá los resultados que desea, Música que energiza a su empresa y.. ¡Cuídese de los maderos huecos y sin resonancia, con ellos sólo obtendrá frustración y cero compromiso!

Fuente: Grandes Pymes

México dejo de ser un país de emprendedores

México solía ser un país de emprendedores. Desde el mercado de los aztecas hasta los vendedores a la mitad del periférico, el instinto del mexicano siempre ha sido el de tener y manejar un negocito. El conjunto de negocios, chicos y grandes, generaba grandes beneficios: se creaba riqueza, la población veía el futuro con optimismo y sabía que su porvenir dependía de su esfuerzo.

Por siglos, toda clase de gobiernos y circunstancias -algunas buenas, otras muy malas- encontraron la forma de hacer posible que viviera y fructificara el empresariado. Pero en las últimas décadas, comenzando en 1970, el País se ha burocratizado tanto que ha logrado minar no sólo a las empresas, sino sobre todo el espíritu emprendedor que yace de manera natural en el mexicano.

De un país de emprendedores natos, pasamos a ser un país de derechohabientes, y esto aplica desde el más modesto campesino hasta el empresario más encumbrado. De un país de dueños de empresas y negocios, pasamos a ser uno de empleados y demandantes de subsidios; de un país dedicado al crecimiento de la economía pasamos a un país de demandantes: derechos mas no obligaciones. Todo esto ha minado la función principal de la economía y yace en el corazón de nuestro problema de crecimiento.

El problema de México es de generación de riqueza, no de empleos, pobreza, petróleo o impuestos. Es decir, el problema de México es que no se genera suficiente riqueza y ésa es la función de los empresarios. Sin embargo, todo en el País está enfocado en sentido opuesto: a la extracción de impuestos, al subsidio de la pobreza y a la permanente burocratización del petróleo. En lugar de promover la actividad empresarial -la generación de riqueza- nuestros gobiernos se desviven por construir obstáculos en la forma de regulaciones, normas, leyes y todo tipo de barreras que no hacen sino complicarle la vida al emprendedor, a la vez que generan un clima de incertidumbre para invertir. Se apuesta a lo que existe y no a un futuro mucho mejor.

La investigación empírica demuestra que cuando existe confianza en la permanencia de las reglas, impuestos bajos, seguridad pública y patrimonial y estabilidad macroeconómica, surgen empresarios que generan riqueza y contribuyen decisivamente a la generación de empleo y la disminución de la pobreza. La lógica es bastante simple, pero en México ha sido trastocada y pervertida.

Si uno observa el pasado, antes existía una serie de condiciones que conformaban un entorno propicio para el desarrollo empresarial. Ante todo, no existía la burocratitis aguda que hoy es la característica natural del Gobierno: los funcionarios públicos no vivían atemorizados de decidir y eso les permitía actuar. Antes el Gobierno se salía de su camino para preservar las reglas del juego y evitar cambios súbitos. Hoy en día las reglas cambian cada día: cuando no se instalan nuevas regulaciones aparece una nueva miscelánea fiscal.

Otro cambio, nada menor, ha sido la transformación de la Presidencia. Antes la palabra del Presidente era ley; hoy nadie se da cuenta de lo que dice o decide el Presidente. En un país de instituciones débiles, la fortaleza que confería la palabra presidencial -igual cuando la respuesta era sí que no- creaba un entorno de claridad, al menos sexenal, imposible de substituir. Es evidente que un país moderno no puede vivir de la palabra de un individuo y por eso la democracia ha sido un reclamo tan importante. Sin embargo, no hemos podido migrar de la Presidencia absoluta a un entorno institucional fuerte que le confiera certidumbre a la ciudadanía en general y a los empresarios e inversionistas en lo particular. Nos quedamos en la jungla burocrática, y peor: ahora no sólo nadie puede decir sí, sino que hay una infinidad de intereses capaces de movilizarse para impedir cualquier cosa.

En contraste con los países asiáticos, en México nunca existió una verdadera estrategia de desarrollo empresarial. Las naciones asiáticas más exitosas crearon alianzas desarrollistas, pro-capitalistas que fomentaban el desarrollo de las empresas a la vez que las forzaban a competir en los mercados abiertos del mundo. En nuestro caso no existió la competencia ni la alianza ni la legitimidad capitalista. El Gobierno actuaba bajo una concepción corporativista que permitía el funcionamiento de las empresas porque se les veía como algo necesario: la generación de riqueza. Sin embargo, a partir de los setenta esa concepción cambió y todo el entorno de negocios se deterioró. El maniqueísmo echeverrista minó lo poco que sí funcionaba y que, a la fecha, no se ha logrado restaurar. En lugar de Galileos, la estrategia gubernamental pasó a promover inquisidores.

La consecuencia de lo que hemos vivido a partir de 1970 es que el peso del Gobierno es cada vez mayor en la actividad empresarial, pero los funcionarios que deciden son cada vez más ajenos a la dinámica que afecta a las empresas. Los jóvenes ya no ven en la actividad empresarial una carrera promisoria o deseable, prefiriendo ser empleados y, muchos de ellos, empleados públicos para que "me pongan donde hay". Antes los negocios tendían a ser instituciones familiares en que todos los integrantes participaban activamente en el proceso; quizá con excepción de la economía informal y los negocios más pequeños, esto ha dejado de ser la norma. Aunque muchas empresas sean propiedad de una familia, las familias se involucran cada vez menos, optando por el consumo y por la cercanía con la burocracia como medio normal de vida. En una palabra, hemos caído en un mundo en el que es más rentable esperar un cheque que generarlo.

Naciones como China y Brasil ilustran algo crítico tanto para la generación de riqueza como para el desarrollo de empresas viables: ninguna de esas naciones ha logrado construir un estado de derecho consolidado que se asemeje a lo que existe en Suiza o el Reino Unido. Lo que sí han logrado, y que constituye un contraste dramático con el México de hoy, es conferirle certidumbre a los empresarios e inversionistas. Eso lo tuvimos hasta los sesenta, pero se evaporó y no ha logrado reconstituirse.

En una visita a México hace años, el estudioso Michael Novak decía que en México hay muchos libros sobre pobreza y subdesarrollo, pero que, por importante que sea entender eso, lo verdaderamente trascendente es entender las causas de la riqueza, porque eso es lo que nos hace falta. Nuestro modelo económico está patas para arriba y requiere una redefinición radical. La retórica maniquea contribuye a lo contrario: lo que urge es un impulso decidido a la promoción de un empresario competitivo y que compita.

Luis Rubio: www.cidac.org

Metro Bank - El Banco Más Enfocado al Cliente del Mundo

El 29 de Julio el Metro Bank abrirá sus puertas con una gran apertura en la calle Southampton en Londres (Esquina de Southampton & High Holborn), WC1B 5HA. Si vives en Londres ésta es la empresa que debes tomar como punto de referencia y abrir una cuenta lo más pronto posible. Y probar el mejor servicio al cliente en el mundo de un banco.

Vernon Hill, fundador del Banco Commerce, el banco más enfocado al cliente de Estados Unidos cruzó el “charco” e hizo equipo con Anthony Thomson para poner en marcha al Metro Bank en el Reino Unido (www.MetroBankOnline.co.uk). Este es el primer banco de Londres en 153 años. Será el banco más exitoso en el Reino Unido. Vernon es el Co-Fundador y Vicepresidente. Hill predice que el Metro Bank pasará de $0 en depósitos comenzando el 29 de Julio del 2010 a $31 billones en depósitos en 10 años con 200 sucursales, todo dentro del Gran Londres. Metro Bank ha prohibido las reglas que llama “tontas” y prohibió al personal decirle “no” a los clientes sin primero preguntarle a un colega por una segunda opinión.

El secreto del éxito del Metro Bank será la habilidad para conseguir el crecimiento más alto en depósitos con el costo más bajo en dinero. Esto requiere crear y mantener un lazo emocional con los clientes. Hill construye los bancos tratando a cada cliente como realeza. Su enfoque es crear aficionados, no solo clientes, Vernon dijo, “El gran servicio al cliente viene a través de un modelo de negocio enfocado en la creación de aficionados no clientes.” El Metro Bank de Londres traerá ésta filosofía a un mercado carente de servicio al cliente”.

Estadísticas Impactantes

En Mayo del 2010 la Autoridad de Servicios Financieros del Reino Unido reportó que los bancos de Gran Bretaña recibieron 2.65 millones de quejas en el segundo semestre del 2009—se duplicó el número de lo registrado en el mismo periodo pero del año anterior (1.46 millones). La Investigación del Consumidor BBC del 2008 muestra que cuando les preguntaron, “¿Qué tan satisfecho está con su banco?” el 36.9% de las personas respondieron estar muy satisfechos, el 20% respondió estar satisfecho, el 12.5% respondió estar insatisfecho y un 29.6% estar muy pero muy insatisfecho. Vernon comentó: “Es impactante para mi ver que los británicos acepten este nivel tan horrendo de servicio. Este es un concepto cuyo tiempo ha llegado a su fin.” Sigo sin entender por qué a la mayoría de las empresas en México y toda America Latina no les interesa el tema del servicio al cliente.

Casi todos los bancos del mundo tienen reglas, políticas y sistemas que decepcionan al cliente. Los bancos tienen éxito en proporcionar horario de banquero, tasas locas, correo de voz y sistemas automatizados de teléfono para que nadie pueda hablar con un humano, depósitos de dinero que no se puede utilizar por varios días en vez de dar al cliente el acceso inmediato, lobbies poco amigables, un grueso cristal para prevenir robos y largas filas.

La Solución del Metro Bank

El Metro Bank tendrá personas en vivo que responderán su llamada 24/7 en uno a tres timbres. Los horarios son de 8 AM- 8 PM de lunes a viernes y de 8 AM- 6 PM los sábados y los domingos de 11 AM a 4 PM. Tendrás acceso inmediato a los fondos al depositar un cheque. Puedes traer a tu perro al banco y le darán galletas y agua. Mi esposa adora a sus perritos más que a mí (al parecer) y le encantaría este concepto. Las personas en los Estados Unidos y en la Gran Bretaña tienen millones de mascotas y muchas personas gastan una fortuna en ellos. Piensa entonces en lo poderoso que es éste concepto para atraer clientes que son dueños de mascotas. Todo dentro del Metro Bank esta basado en la experiencia del cliente.

La razón por la cual muchos de los Directores de empresa no se enfocan en la estrategia del servicio es porque NO entienden como el dinero cae del cielo cuando provees una experiencia asombrosa al cliente. El gran servicio es más que un buen servicio y empleados facultados. Significa crear un negocio desde el principio enfocado en cuidar del cliente. Vernon Hill nuevamente demostrará que un servicio asombroso provee un increíble crecimiento sin importar la situación económica.

John Tschohl (Presidente de Service Quality Institute) 

Los compradores de Apple, son más fans que clientes

Apple hacía ayer públicos sus resultados trimestrales y sorprendía con cifras de beneficios récord. ¿Dónde reside el éxito de la empresa de la manzana? Markus Giesler, profesor de marketing en la Universidad de York de Canadá, asegura en declaraciones a Taz.de, que la compañía de Cupertino triunfa, no por la calidad de sus productos, sino por ser maestra en la venta de emociones.

“¿Cómo beneficia la adquisición de un iPhone a mi propia identidad?”. Ésta es la pregunta que, según Giesler, se hacen muchos usuarios antes de comprar el nuevo smartphone de Apple. ¿Que se trata de un productos defectuoso técnicamente? Al cliente le es indiferente. Los fans de la empresa de la manzana se rigen por determinadas normas y valores y para no perderlos, están dispuestos a adquirir una mercancía que no funciona correctamente, afirma Giesler.

Giesler apunta asimismo que Apple explota ante sus clientes la vieja historia de “David contra Goliath”, asumiendo un papel de David que hoy por hoy ya no le corresponde. “En los años 80 Steve Jobs invitaba a los usuarios a luchar contra la ‘dictadura del PC’. Cuando una persona compra un producto de Apple tiene también la sensación de tomar parte en una especie de rebelión”, señala Giesler.

“La idea de que un avance tecnológico puede traducirse en más creatividad, más libertad y más compromiso social forma parte de la estrategia de marca de Apple. Y eso no tiene nada que ver con la calidad de la tecnología. Los productos de Apple nunca fueron fantásticos. El iPod, por ejemplo, presenta siempre problemas de batería, pero a nadie parece importarle”, subraya el profesor.

Quienes compran los productos de Apple son, según Giesler, más fans que clientes. “La mayor parte de la gente que se compra un iPad no sabe exactamente por qué lo hace. Su compra no obedece a ningún cálculo racional”, destaca Giesler.

Con respecto a la reacción de Apple ante los problemas de conexión del nuevo iPhone 4, Giesler señala que la empresa logrará contener la crisis con actualizaciones de software y el suministro de fundas gratuitas. “Al fan de Apple le basta con eso”, añade Giesler.

Via Marketing Directo

La tragedia de un líder desenfocado

Una empresa europea, líder en terminales de telefonía móvil con un dominio que alcanza a un tercio del mercado, ciento veintitrés mil empleados en ciento veinte países… sin duda, Nokia parece una empresa para ser tenida en cuenta. Y sin embargo, un líder desenfocado, con muchísima menos influencia que la que le correspondería tener en función de su posición, y una trayectoria claramente descendente.

Podemos matizarlo como queramos, pero los datos son los que son: una caída del 40% en el beneficio en el segundo trimestre de este año, una competencia cada vez más dura por parte de los dispositivos de Apple o con Android, una evolución bursátil preocupante, y una salida del primer ejecutivo de la compañía que evoca claramente a esos equipos de fútbol cuyo único recurso cuando van mal es cambiar de entrenador. Decididamente, y por mucho que nos guste la idea tener una empresa europea situada entre los líderes de la industria tecnológica, las cosas no pintan bien para el gigante finlandés.

Si comparamos la cuota de mercado de Nokia en la categoría de smartphones con la evidencia que muestran las estadísticas de uso en la web móvil, los datos dejan lugar a pocas dudas: Nokia es la empresa líder en venta de terminales de telefonía móvil para las personas que utilizan el móvil solo para hablar por teléfono. Un segmento en lógico decrecimiento a medida que avanzan los tiempos, pero además, un segmento con una muy escasa capacidad de prescripción o de generación de tendencias. Y para las operadoras, un ARPU menor, lo que lleva a que si bien Nokia ha  sido tradicionalmente el terminal más presente en las ofertas de las operadoras, la situación podría cambiar a medida que éstas van en busca de clientes más sofisticados y que utilicen un número mayor de servicios facturables en sus teléfonos.

La solución para Nokia pasa, sin duda, por una fuerte reinvención, algo que tampoco es ajeno a su historia. Dotarse de terminales capaces de proporcionar una buena experiencia de usuario en la web en lugar de intentar empaquetar más y más funciones que se utilizan en escasísimas ocasiones y generalmente con malos resultados. Enfocarse, en lugar de desenfocarse con una gama inimaginable de cientos de terminales diferentes apuntando a todos los objetivos a la vez. Mientras la experiencia de uso de Android o de Apple resulta suficientemente buena como para que no dé pereza ninguna recurrir a tu móvil para acceder a datos en la web y ofrecen una amplísima gama de aplicaciones capaces de satisfacer todo tipo de necesidades, los usuarios de Nokia prácticamente no navegan, y la comparación de las exitosas App Store o Android Market con esa cosa que nadie usa llamada Ovi provoca auténticos sonrojos. La propuesta de valor para un programador de aplicaciones de una plataforma o de otra es radicalmente distinta. Desde hace ya unos años, precisamente los que marcan el declive de Nokia, existe toda una nueva iteración del concepto de terminal móvil en el que Nokia, por mucho que digan las estadísticas y a pesar de toda la investigación que desarrolla la compañía, no ha conseguido entrar todavía. ¿Qué lleva a que una empresa con una buena posición de mercado y una inversión elevada en investigación y desarrollo no consiga revertir la evolución descendente? Sin duda, uno de los factores fundamentales es la falta de enfoque.

Ser líder hoy no es garantía de ser líder mañana, ni de serlo en los segmentos que verdaderamente son relevantes. Y en el caso de Nokia, si no se introducen fuertes correcciones estratégicas, la cosa, decididamente, no pinta nada bien.

Vía El blog de Enrique Dans

Diez Reglas Fundamentales para tener Éxito en los Negocios

Ricardo Salinas Pliego (Elektra, TV Azteca, y otras) comenta: Desde tiempos bíblicos, los decálogos han mostrado ser herramientas útiles que nos permiten tener siempre en mente los principios fundamentales para guiar nuestras acciones.

Como empresario, encuentro los decálogos, o en general las listas de principios, de gran utilidad; sobre todo cuando los comparto con mis colaboradores. Pero atención: lo importante no es tener listas de principios o incluso valores, sino darles vida, a lo largo de toda la organización.

  1. Lo primero es que tienes que conocer y comprender de qué se trata el negocio: ¡Conócelo a detalle o no le entres!
  2. Nunca olvides que el propósito central de cualquier negocio es producir más y mejores productos o servicios… siempre al menor costo posible, logrando así la preferencia del cliente. La preferencia se manifiesta como ventas crecientes, cualquier otro indicador es mera ilusión óptica.
  3. Es esencial vivir y respirar un ambiente de economía extrema: los recursos nunca sobran.
  4. No dejes pasar buenas oportunidades de crecimiento; pero ten mucho cuidado con la trampa de la sobre-expansión, en especial evita soñar con nuevos negocios cuando no tienes al personal capaz de ejecutarlos.
  5. Como empresario o ejecutivo, la responsabilidad del negocio es tuya, no de tus subordinados. Cuando delegas autoridad y responsabilidad, debes mantener una cercana y constante supervisión sobre las personas delegadas.
  6. Siempre debes estar alerta sobre cómo mejorar los procesos, ahorrar costos, subir ventas y bajar gastos.
  7. Debes estar dispuesto a tomar riesgos, siempre que el riesgo sea justificado y el negocio, o la iniciativa propuesta, presente una probabilidad razonable de ser rentable.
  8. Un empresario siempre busca nuevos horizontes y mercados desatendidos en territorios foráneos.
  9. Siempre debes respaldar tus productos y servicios con una muy amplia garantía de satisfacción para el cliente y en caso de duda, decide siempre a favor del cliente.
  10. Si tienes éxito y te vuelves muy rico, considera que la riqueza es para trabajarla y ponerla al servicio de la gente. Recuerda tus responsabilidades para con tus empleados, socios, accionistas y el público (de hecho mi amigo Carlos Slim nos recuerda que sólo somos administradores temporales de la riqueza).

Si ejecutamos este decálogo reduciremos las posibilidades de fracaso en los negocios (aunque sospecho que la mayor parte de estos principios nos servirán para la vida), espero que a los empresarios y ejecutivos jóvenes, que empiezan la gran aventura de los negocios, este decálogo les resulte de utilidad.

Como reflexión final, les comento que nunca conocí a nadie exitoso en los negocios que no tuviera una fundada OPINIÓN PROPIA.