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Encuesta Servicio al Cliente 2010 en México y otros países

 

 México, entre los países más exigentes en cuestión de Servicio al Cliente.

Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente de American Express.

 La nueva encuesta mundial es precedida por la Campaña por un Buen Servicio, que en 2008 se realizó exclusivamente en México con el objetivo de conocer de manera profunda la percepción de los mexicanos acerca del servicio al cliente. Este año, la investigación se amplió para contar con la participación de más de 12 mil consumidores de Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Holanda, España, Inglaterra y Estados Unidos.

La nueva realidad económica convierte al Servicio al Cliente en lo más importante.

De acuerdo con el sondeo, 65% de los mexicanos señaló que la nueva realidad económica, producto de la más reciente crisis financiera mundial, hizo que el servicio al cliente se convirtiera en uno de los factores más importantes en sus decisiones de compra; incluso, ese mismo porcentaje dijo estar dispuesto a gastar un 8% más, en promedio, para recibir un excelente servicio.

Aunque la posibilidad de elevar su competitividad es clara, la mayoría de las empresas en México parece estar perdiendo la oportunidad, dado que el 52% de los encuestados considera que las compañías prestan menos atención a brindar un buen servicio o no han cambiado su actitud al respecto en la economía actual. 

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El Servicio al Cliente empieza muy arriba

Para proporcionar un Excelente Servicio al Cliente se requiere que el trabajador de la línea del frente reciba apoyo y respaldo de toda una red de colegas suyos, de hecho, una reacción en cadena de trabajo en equipo, consistente desde el principio hasta el fin. En cuanto a ayudar a un cliente, la cadena es sólo tan fuerte como su eslabón más débil.

Me encanta oír informes de buena atención, particularmente cuando son compartidos por un cliente de Virgin. Pero, independientemente de la fuente, usualmente hay una lección que debe aprenderse.

Para probar que no siempre estoy criticando a nuestro competidor, British Airways, les narraré una consumada anécdota de clientes que involucra a esa otra aerolínea británica.

Un pasajero de Club Ejecutivo sentado a bordo de un jumbo jet a punto de iniciar el vuelo Londres-Nueva York recordó súbitamente que había dejado su amada chaqueta de cuero en la zona de pasajeros del aeropuerto. Corrió al frente del avión y preguntó si tenía tiempo para recogerlo. "Lo siento, señor. Es muy tarde", replicó un miembro de la tripulación de cabina. "Pero no se preocupe. Le diré al equipo de tierra y ellos se encargarán de enviárselo". El pasajero regresó a su asiento, convencido de que nunca volvería a ver su chaqueta favorita.

Siete y media horas después, cuando el vuelo llegó al aeropuerto Internacional JFK, el pasajero quedó atónito cuando un agente lo recibió en la puerta de la aeronave y le entregó su chaqueta. La habían enviado en un vuelo del Concorde que había cruzado el Atlántico más rápidamente que su 747. (Por supuesto, estoy obligado a señalar que British Airways ya no puede sacarse de la manga ese servicio, dado que el veloz Concorde ya no está en servicio).

Es cierto que la aerolínea pudo haber enviado la chaqueta en un vuelo posterior y que el cliente hubiera estado igualmente agradecido cuando llegara. Pero dar ese paso adicional genera una lealtad masiva del cliente y aumenta el prestigio de la marca. Puede estar seguro de que ese cliente habló de la aerolínea durante años, y que incluso hoy el CEO de una compañía rival está narrando la historia. ¿Qué le parece eso?

Veamos ahora otra historia que demuestra claramente la importancia de cada eslabón en la cadena de servicio, en esta ocasión acerca de Virgin Atlantic. La limosina sin costo de un cliente de Clase Alta no logró conectar con él en su hotel en la Ciudad de Nueva York. (Resultó que el cliente había estado esperando en la puerta equivocada.) El cliente abordó un taxi al Aeropuerto Internacional Newark Liberty, bastante apartado de la ciudad. El tráfico de la hora pico era terrible; para cuando llegó al aeropuerto estaba muy molesto, atrasado y aterrado de quizá perder su vuelo.

La primera agente de Virgin que encontró tomó de inmediato las riendas de la situación. Calmó al iracundo cliente, disculpándose una y otra vez y asegurándole que no perdería su vuelo. Pagó, de su propio bolsillo, la tarifa del taxi y luego lo llevó a la aeronave utilizando una ruta para personal de vuelo, y él estaba en su asiento con 10 minutos de sobra.

Un trabajo realmente bien hecho. Como el incidente de la chaqueta de cuero, demostró cómo una gran servicio al cliente puede convertir en positivo algo que era negativo.

Ahora llegamos a la parte de la historia en que la cadena se rompe. Durante el informe posterior al vuelo, el agente informó a su supervisor lo que había sucedido y pidió que se le repusieran los 70 dólares de la tarifa del taxi. En lugar de felicitarla por resolver el caso, el supervisor le preguntó si había obtenido un recibo por su pago. Cuando ella replicó, "no había tiempo para eso", él de hecho la reprendió: "sin recibo, no hay devolución. Tenga más cuidado la próxima vez".

Evidentemente, el supervisor estaba más interesado en la adherencia rígida a las prácticas contables que en la iniciativa de los empleados. Si bien la responsabilidad fiscal es importante, particularmente cuando está involucrado un desembolso de efectivo, siempre habrá ocasiones en que se necesita poner un asterisco en la hoja de balance.

Una cosa es segura: cualquier empleado de Virgin que viera la reacción del supervisor al ejemplar comportamiento de su colega nunca mostraría la misma actitud que ella. Lo que significa que el cliente pierde y también toda la compañía.

Afortunadamente, el incidente llegó a oídos del gerente del aeropuerto y rápidamente hizo lo necesario para corregir el desequilibrio entre los procedimientos de la empresa y el servicio al cliente. Avisó al personal de finanzas que él había aprobado el desembolso, y el supervisor recibió un rápido recordatorio de lo importante que es en Virgin, "atrapar a la gente haciendo algo bien".

Con el tiempo me enteré de esta anécdota, y en verdad me impresionó. La siguiente vez que mi vuelo salió de Newark, me aseguré de localizar a la agente que nos había hecho sentir tan bien. Comenté: "Yo no tengo un recibo de taxi, así que seguramente no puede ayudarme". Su sonrisa asombrada lo dijo todo.

El buen servicio al cliente en el negocio empieza en la más alta dirección. Si su personal de más alta categoría no lo comprende, incluso el eslabón más fuerte en la línea puede estar en problemas, como lo muestra la anécdota.

Por último, el mal servicio al cliente también puede ser disfrutado... ¡si lo experimenta de manos de su competidor!

Fuente: Portafolio.com.co

Los buenos empleados

Tom Peters en su libro “El Seminario” nos dice: Los empleados más efectivos y valiosos son aquellos que actúan como si fueran dueños de la empresa.

Es decir, los mejores empleados son emprendedores y contratistas independientes. Trabajan dentro de la empresa solamente porque es allí donde son más efectivos.

Más allá de darle poder a los empleados, está convertir a cada uno de ellos en una persona de negocios, un emprendedor. Cada empleado tendrá entonces el mismo empuje y compromiso que tiene el dueño de un negocio familiar. Llegará a donde sea necesario, encontrará a quien tenga que encontrar, romperá lo que tenga que romper, para hacer su trabajo en forma rápida y correcta.

Cada tarea puede y debe hacerse en forma completa y profesional. Pero promover el vigor y entusiasmo al hacerla, es vital. La clave está en cambiar la percepción que tiene el empleado sobre el rol que desempeña dentro de la empresa. Si se logra, y se le hace sentir una persona indispensable dentro de la cadena de servicio al cliente, estará encaminando la empresa hacia el éxito.

La gente de negocios posee dos características fundamentales: talento y compromiso hacia el trabajo. Estas son las cualidades que hacen exitosas a muchas empresas familiares.

Un empleado típico puede llegar a ser mejor de lo que se requiere; pero generalmente, sólo da de sí lo que su jefe espera de él. Si la motivación de los empleados cambia - de trabajar para satisfacer a sus jefes, a trabajar para cumplir con los requerimientos del cliente - se puede alcanzar mejores resultados en la productividad y efectividad.

La clave está en proporcionarle a cada empleado un sentimiento de confianza, hacerle sentir que es un elemento clave, y luego dejar que se desarrolle y haga su trabajo.

Jack Welch ex-director de General Electric en su libro Winning comenta sobre el reconocimiento a los empleados, dice: (Nunca olvidaré a una reunión a la que asistí, celebrada para determinar cómo debería recompensar GE al mejor científico de la empresa. Uno de los vicepresidentes, expreso su opinión: “Estas personas no quieren dinero, sino reconocimiento”.

Es evidente que el personal quiere que se reconozcan sus grandes resultados. Las placas y el reconocimiento público tienen su gracia, pero sin dinero pierden gran parte de su impacto. Incluso premios como el Nobel o el Pulitzer van acompañados de una remuneración económica.

Si la empresa gestiona bien al personal, debe relacionar el buen rendimiento con premios. Cuanto mejor se trabaja, más se consigue, y se da satisfacción tanto al alma como al bolsillo. 

No hay nada más frustrante que trabajar mucho, cumpliendo o superando las expectativas, y descubrir que la empresa no le importa; no nos ofrece nada especial, o nos da lo mismo que a los demás.

El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivado. Y las empresas necesitan otorgar ambos para retener a sus empleados.)

Pida a todos sus empleados a que actualicen su currículum semestralmente. Compare cada currículum nuevo con el anterior - ¿Ha mejorado notablemente? Si no ha mejorado, usted tiene un verdadero problema en sus manos.

Para recordar: Las mentes creativas son conocidas por ser capaces de sobrevivir a cualquier clase de mal entrenamiento.

La creatividad en casa

En la década de los cincuentas: En una cocina, una madre abre latas y vacía su contenido en una olla de presión. El hijo, niño explorador, quiere obtener la insignia al mérito en cine. El padre ha comprado una cámara filmadora de super ocho para que él trabaje en "su película". Entonces el niño tiene la inspiración de hacer una película de terror.

Para una toma necesita que una pasta pegajosa roja, de aspecto sangriento, que chorre de los muebles de la cocina de modo que la madre sale, compra treinta latas de cerezas en almíbar, vuelca el contenido en la olla de presión y logra una pasta pegajosa color rojo.

La madre no es de las que dicen: "vete a jugar afuera, no quiero que me ensucies la casa" Es absolutamente complaciente; deja que su hijo se adueñe de la casa, le permite convertirla en su estudio de filmación... moviendo muebles, poniendo fundas aquí y allá. Lo ayuda a hacer disfraces e incluso actúa en sus películas. Cuando el niño quiere una escena en el desierto, ella lo lleva al desierto en el auto de la familia.

Después de la escena de la cocina que chorreaba la mezcla roja, según recordó la madre mucho tiempo después, estuvo limpiando la mermelada de cerezas en los armarios durante meses.

Para recordar: El nombre del niño: Steven Spielberg

(Tomado del libro El Espíritu Creativo de Daniel Goleman)

Historia del básquetbol

Daniel Goleman en su libro El espíritu creativo comenta lo siguiente: El salón de la fama del básquetbol se encuentra en Springfield, Massachusetts, la ciudad donde se invento el juego por James Naismith. Pero la invención de este deporte en 1880 fue en sí mismo un trabajo de equipo.

El juego que todos preferían era el fútbol americano. Pero cuando llegaban las nevadas del invierno, todos debían trasladarse bajo techo. donde la única actividad posible era la calistenia. Aburridos los estudiantes se quejaban.

Naismith fue a ver al decano y le rogó un descanso de dos semanas de la calistenia para idear un nuevo juego de interior para el invierno. De este modo Naismith y sus alumnos comenzaron a experimentar en nuevos juegos. El fútbol americano, según se dieron cuenta muy pronto, era demasiado rudo para jugar en una cancha cerrada. Necesitaban un juego que minimizara la rudeza: de allí la regla de que los jugadores no pueden tocarse, que el balón sólo podía tocarse con las manos y que los jugadores no podían correr con el balón en las manos. Y no se podía utilizar bates ni bastones. Los jugadores tendrían que pasarse el balón de uno a otro.

Y así, día tras día, Naismith y sus alumnos, a través de la prueba y error, refinaron poco a poco el juego.

Al final del período de dos semanas, cuando se jugó el primer partido de básquetbol plenamente desarrollado, la única dificultad consistía en que, cada vez que se hacía un punto, debía pararse el juego mientras alguien subía con una escalera para sacar el balón de la red, que habían sujetado al balcón del gimnasio. Pero eso no constituyó un terrible problema aquella primera vez: el resultado final fue 1-0.

Para recordar: Michael Jordan el mejor jugador de este deporte dijo: El talento de un jugador hace que se ganen partidos, pero el trabajo de equipo nos hace ganar campeonatos.

Servir al cliente

“El cliente es el visitante más importante de nuestras instalaciones. Él no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él. Él no es una interrupción en nuestro trabajo. Él es el propósito de éste. Él no es un intruso en nuestro negocio. Él es parte del mismo. Nosotros no le hacemos un favor sirviéndole. Él nos hace un favor al brindarnos la oportunidad de servirle” . Estas reflexiones son supuestamente redactadas por Mahatma Gandhi hace más de cien años cuando practicaba la abogacía en África del sur y puestas en su despacho a la vista de todo el mundo.

A finales de los 90, algunas investigaciones descubrieron que las empresas que se dedicaban en brindar a sus clientes un servicio excepcional obtenían mejores resultados financieros. Estas empresas crecían más rápidamente y tenían mayores utilidades que las empresas que no les daban tanta importancia a sus clientes, ya fuera por Internet, por teléfono o en persona.

El resultado del estudio fue: Las empresas que resaltaban el Servicio al Cliente ganaban más dinero y retenían a sus clientes por más tiempo que las empresas que no lo hacían.

Estas investigación también nos dicen que las empresas que atendían de manera especial a sus clientes tenían más bajos costos de marketing, una menor cantidad de clientes molestos y más negocio de recompra. Es más, el buen servicio tenía recompensas internas: la pérdida de empleados y el ausentismo eran también más bajos. Las empresas que tenían empleados que se preocupan por la felicidad de sus clientes tenían empleados más felices.

Hoy la gran mayoría de las empresas no se han dado cuenta de estos resultados y siguen “atendiendo” a los clientes sin personal capacitado.

Darle un Servicio Excepcional al cliente significa crear una experiencia memorable en cada trato comercial. Significa cumplir sus expectativas y satisfacer sus necesidades. Cuando el cliente experimenta un servicio fuera de serie será un cliente que repite la compra con mayor frecuencia. Cuando damos un Servicio Excepcional, todos ganan: sus clientes, su empresa y usted.

Para recordar: El cliente es importante para tu empresa... ¿los empleados lo saben?

 

Lluvia de ideas

Todos los negocios se basan en torno a ideas, la mayoría de nosotros construimos empresas sobre una idea esencial. Henry Ford fundó Ford Motor Company sobre la idea de la producción masiva de autos. Ray Krock, fundador de McDonald’s, se robó la idea de la producción masiva de Ford e inventó la industria de la comida rápida. Tim Monahan, fundador de Domino’s Pizza, construyó su negocio en torno a la idas de “entrega a domicilio”. Las ideas se encienden unas con otras como las chispas eléctricas.

 
Leí esta historia que me parece útil para este boletín:

Hace unos meses, un inspector visitó una escuela primaria. En su recorrido observó algo que le llamó poderosamente la atención, una maestra estaba atrincherada atrás de su escritorio, los alumnos hacían gran desorden; el cuadro era caótico.


Decidió presentarse:

Buenos días, soy el inspector de la zona... ¿algún problema?
Estoy abrumada señor, no se qué hacer con estos niños... No tengo láminas, la SEP no me manda material didáctico, no tengo nada nuevo que mostrarles ni qué decirles...

El inspector, que era un maestro de los de antes (de corazón), vio un corcho en el desordenado escritorio. Lo tomó y con aplomo se dirigió a los chicos:

¿Qué es esto?

Un corcho, señor... gritaron los alumnos sorprendidos.

Bien, ¿De dónde sale el corcho?

De la botella señor. Lo coloca una máquina…, del alcornoque, de un árbol..., de la madera…respondían animosos los niños.

¿Y qué se puede hacer con madera?, - continuaba entusiasta el maestro.

Sillas..., una mesa..., un barco...

Bien, tenemos un barco. ¿Quién lo dibuja? ¿Quién hace un mapa en el pizarrón y coloca el puerto más cercano para nuestro barquito? Escriban a qué estado de la Republica Mexicana pertenece. ¿Y cuál es el otro puerto más cercano?  ¿Qué ilustre mexicano conocen que allí nació? ¿Qué produce esta región? ¿Alguien recuerda una canción de este lugar?

Y comenzó una tarea de geografía, de historia, de música, economía, literatura, religión, etc.

¿Qué tal si le damos paso a nuestras ideas en la empresa este 2010, involucramos a nuestro personal, y dejamos que nuestra imaginación despierte y nos dé las respuestas?  Imaginar es algo así como soñar despierto, es transformar con la mente todo aquello que nos parece que no puede modificarse.

Practicar la lluvia de ideas en la empresa es una buena idea, ¿Cómo podemos vender más? ¿Cómo puedo mejorar el servicio al cliente? ¿Cómo puedo entregar más rápido?

Para recordar

La videoteca (12 videos) "El Servicio es Primero" es una buena idea para empezar.

 

Hacer click

¿Te has puesto a pensar por qué con algunas personas "hacemos click" mientras que con otras chocamos? Quienes poseen la cualidad innata de caer bien sin esfuerzo son la envidia de quienes les rodean. Pero ese don de gentes que es innato en algunas personas, es una cualidad que se puede cultivar y que tan sólo depende del interés que pongamos en hacerlo.  

Según diversos estudios, nos bastan de 2 a 12 segundos para formarnos una primera impresión, por eso nunca hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión.

Las empresas gastan miles de pesos cada año en formar a sus empleados, lo cual es algo positivo, pues como decía Mark Twain, es mejor formar al personal y perderlo que no formarlo y mantenerlo. Pero a pesar de ese empeño en mejorar el servicio al cliente y en construir relaciones significativas, en lugar de avanzar hemos retrocedido. Y ello por dos razones: la primera es la diferencia entre educación y formación. La formación nos proporciona el cómo, dónde y cuándo, mientras que la educación nos proporciona el porqué. "Hacer click" es una cuestión de educación, más que de formación, pues para lograrlo hay que poseer unas cualidades internas de manera que ser amables con la gente sea parte de nuestra idiosincrasia, no simplemente una conducta externa adquirida porque es parte de nuestro trabajo. La mayoría de los empleados que han recibido un buen adiestramiento son eficientes a la hora de tratar a los clientes, pero pocos son realmente "contagiosos".

La razón por la que pocos consiguen "hacer click" es que han recibido una formación que les ha proporcionado respuestas al qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo, pero les falta averiguar el porqué. La segunda razón del mencionado retroceso es que el trato con el cliente se reduce al concepto de "ser cordial y amable" muy pocos se adentran en el arte de establecer una relación genuina.

En lugar de potenciar las relaciones reales, en la actualidad la tecnología se utiliza para sustituirlas. De repente, todos estamos ocupadísimos y, aunque los correos electrónicos y los mensajes de voz nos facilitan la comunicación, han dañado las relaciones verdaderas, se le conoce como "el síndrome del estar ocupado".

El consejo que doy a los profesionales de las ventas que sólo dejan mensajes en los buzones de voz de sus clientes, es recordar que el objetivo no sólo es establecer contacto sino conectar, y ello sólo se consigue cara a cara, o al menos, voz a voz. Una verdadera relación consiste en conocer los sentimientos de la otra persona y no sólo su dirección de correo electrónico.


Para recordar: Cuando algún empleado no esté interesado en aprender el arte del servicio al cliente, ayúdalo a encontrar empleo con tu competidor favorito.

Si señor

Uno de los indicios de que un directivo está perdiendo el contacto con la realidad es que escucha demasiados "sí" a su alrededor porque los empleados temen hablar abiertamente y criticar sus decisiones.

Cuando en una reunión el directivo hace una propuesta, todo el mundo parece estar de acuerdo. Sin embargo, al terminar la reunión la critican a escondidas e incluso hacen planes para sabotearla. Así las cosas, no es de extrañar que los directivos no lleguen a enterarse de las malas noticias hasta que es demasiado tarde.

Pero el fallo no está en las decisiones en sí, sino en la forma en que estas se toman en el seno de la empresa.

En febrero de 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegraba al entrar en contacto con la atmósfera terrestre. En 1985 Coca-Cola cambiaba la fórmula de su producto estrella agraviando a su fiel clientela. En abril de 1961, una brigada de exiliados cubanos respaldados por el gobierno de Estados Unidos invadía la Bahía de Cochinos: las fuerzas de Castro capturaron o mataron a casi todos. En febrero de este 2010 Toyota tiene el tropiezo más grande de su historia al no escuchar a sus empleados y clientes.

Algo falló en todos los casos anteriores, ese algo fue el proceso de toma de decisiones. Cuando un líder es poderoso, a la gente le cuesta decir lo que piensa de verdad y prefiere fingir que está de acuerdo con una decisión a la que en realidad se opone. Un proceso de toma de decisiones en que la gente pueda expresar abiertamente sus puntos de vista y discutirlos con vehemencia, sin que ello tenga consecuencias secundarias, resulta clave para llegar a las conclusiones adecuadas y tomar las determinaciones correctas.

Desgraciadamente, si los directivos se enfrascan en una discusión acalorada durante el proceso de decisión, los empleados podrían salir insatisfechos con el resultado de la reunión, enfrentados a sus compañeros y sin el compromiso sincero de llevar a cabo lo acordado. Es aquí donde se encuentra el reto fundamental de todo líder, en utilizar sabiamente el enfrentamiento y la discrepancia de opiniones para asegurar la calidad de las decisiones, a la vez que generan el consenso que se necesita para implementarlas de forma eficiente.

Responde con sinceridad a estas preguntas: ¿Te has guardado tu opinión alguna vez en reuniones con directivos de la empresa? ¿Has aprobado en algún momento una propuesta de tu jefe o de un compañero al que respetas, a pesar de que te inundaban las dudas, y después has comenzado a ingeniar formas de alterar o invertir el curso de la decisión?

Para recordar:

En el siglo VI a.C. el rey persa Ciro el Grande resumía este asunto en cuatro palabras: "diversidad de consejo, unidad de mando". Es decir, pluralidad y debate en la elaboración de alternativas y decisión final individual.

Las experiencias de los clientes

Una empresa con un gran liderazgo tiende a ofrecer un buen servicio al cliente. Aunque esto suene obvio, no son tantas las organizaciones que pueden presumir de una clientela fiel y entusiasmada por el servicio que se le ha prestado. Sin embargo, en aquellas que sí la poseen, todo empieza y termina en el cliente. Convertir al consumidor en un cliente entusiasta requiere planificación y un buen liderazgo.

Siempre es útil recibir información de lo que los propios clientes esperan obtener, es más provechoso decidir desde el principio cómo queremos que sea esa experiencia, pues sus deseos se limitan a menudo a lo que les gusta y a lo que les disgusta.

Un buen ejemplo que ilustra lo anterior fue la idea empresarial de Domo Gas, una cadena de gasolineras que ofrecía un servicio completo en la parte occidental de Canadá a mediados de los años 70. En esa época, las gasolineras de autoservicio vivían su momento álgido. Los fundadores de Domo Gas intuyeron que si los clientes pudieran elegir, preferirían un servicio completo lo más atento posible a la vez que cargaban combustible.

Lo primero que la empresa hizo fue identificar a todos sus empleados con un uniforme rojo y encargarles que atendieran a todo coche que llegara revisándolo, limpiándolo y cargando el combustible en el menor tiempo posible. Algunas gasolineras incluso llegaron a ofrecer a los clientes café y periódico para que a los empleados les diera tiempo a limpiar el interior del automóvil. Al terminar el servicio, entregaban a cada conductor un folleto que decía “Postdata: también vendemos gasolina”.

Convertir a los consumidores en clientes leales empieza, pues, por imaginar el tipo de experiencia que se quiere ofrecer.

Una vez tengamos imaginada la experiencia para el cliente, conviene conocer sus sugerencias al respecto para intentar mejorarla. Esta información se obtiene preguntando al cliente de forma directa para estimular sus respuestas. Si en un restaurante el capitán de meseros se dirige a un comensal con “¿Qué tal todo esta noche?”, la respuesta que obtendrá en la mayoría de las ocasiones, y de la que no sacará ninguna conclusión, es “Bien”. Una pregunta más útil es “¿Hay algo que hubiéramos podido hacer de manera diferente para mejorar su experiencia con nosotros?”. Si la respuesta es “No”, no estaría demás insistir con un “¿Está seguro?”

¿Estas haciendo algo por conocer más a tus Clientes? Recuerda que las organizaciones capaces de hacer de un consumidor un cliente leal a la empresa son expertas en descubrir qué es lo que aquel piensa.

Para recordar:

Los líderes y jefes de departamento de la empresa ¿Están enfocados en el Cliente?