Posts in Category: Liderazgo

Empleados comprometidos

"Los empleados renuncian a su jefe no a la empresa. La voluntad y el deseo de un empleado de trabajar duro, quedarse más tiempo, comportarse éticamente y llevarse bien con los compañeros de trabajo es, entre oras cosa, en gran parte dependiente del grado en que el empleado disfrute de relaciones positivas dentro del ambiente de trabajo y la relación más importante que el empleado tiene en el lugar de trabajo es con su jefe o supervisor."

Estudios recientes de la encuestadora Gallup muestran que aproximadamente  el 11% de los empleados son "empleados comprometidos" en la empresa, del 40 al 70% de empleados se clasifican como "medianamente comprometidos". Lo peor es que un alarmante 10% a 20% de sus empleados están activamente "no comprometidos" con la empresa, dedicándose a sus propios asuntos en vez de los de la empresa, o peor aún criticando o dándole mala reputación a la empresa o a la gerencia. El impacto económico de un clima laboral malo o un nivel bajo de compromiso de los empleados puede ser devastador.

Las personas se han convertido en la fuente primaria de ventaja competitiva. Casi el 80% del valor de mercado de una organización  lo constituyen los intangibles (marca, propiedad intelectual y lo más importante la calidad de la fuerza laboral), lo que deja un solo un 20% para los tangibles (maquinaria, productos, instalaciones). Como todos sabemos los productos pueden ser fácilmente copiados, un descubrimiento tecnológico puede ser fugaz, y las instalaciones se pueden construir o destruir, pero la calidad del talento en una organización, su pasión  y compromiso es casi imposible de replicar. El compromiso es el combustible.

Para tener empleados comprometidos:

1.- El compromiso de los empleados es el principal agente para la implementación exitosa de cualquier estrategia de negocios. Una fuerza laboral comprometida es su única ventaja competitiva. Es casi imposible de copiarla y sin ella, la ejecución de la mayoría de iniciativas corporativas se convierte en difícil, sino imposible.

2.- Aumentar el nivel de  compromiso de los empleados no es una iniciativa de corto plazo. El nivel de compromiso adecuado nunca se consigue finalmente, es un proceso de mejora continua. Puede tomar años de progreso firme alcanzar altos niveles de compromiso en los empleados, y sin el cuidado adecuado y retroalimentación todo lo ganado puede perderse sorprendentemente rápido.

3.- Debe ser dirigido desde arriba. El compromiso debe ser desde la dirección de la empresa y no una iniciativa de recursos humanos, aunque RH debe ser un jugador clave en facilitar la consecución de altos niveles de compromiso.

4.- Una de las mejores formas de tener empleados comprometidos es contratarlos. Ciertas personas tienen unas características o atributos que incrementan su inclinación al compromiso. Ciertos empleados son más propensos a tener un nivel más alto de compromiso sin importar los puestos en que se desempeñen. Las empresas deberían prestar mucha atención a estas características en el proceso de selección.

5.- El compromiso es acerca de "encajar en el equipo". Las personas  tienden a sentirse más comprometidas con la organización si sus trabajos coincide con sus habilidades y competencias, así como su motivación y valores. La mayor parte de empresas contratan enfocándose solamente en las habilidades y competencias ignorando si la persona encaja con el nivel de motivación requerido y los valores de la empresa.

6.- Nada impacta el compromiso más que el jefe inmediato del empleado. Aunque esto suene un poco exagerado, la mayor parte de personas no renuncia a sus empleos, renuncia a su jefe. Vea un equipo altamente motivado y es muy posible que tenga un líder que está haciendo lo posible para ayudarlos a alcanzar el éxito, estableciendo metas claras,  delegando responsabilidad, dando una retroalimentación honesta y abierta, y haciendo que las personas se sientan valoradas.

7.- Lograr el compromiso significa llegar al corazón. Los empleados altamente comprometidos dan ese esfuerzo extra porque les importa. Y les importa porque a su vez sienten que son importantes para alguien. El interesarse por los empleados más allá de sus puestos: su familia, intereses, aspiraciones personales, su capacitación, etc., envía un mensaje poderoso a los empleados, se saben apreciados por la empresa.

Para recordar: ¿Cual es el grado de compromiso que tienes en la empresa.

El caso Toyota

Ha quedado demostrado que Toyota no escucha a sus clientes y a sus empleados. Como resultado, su marca está tremendamente dañada. De haber escuchado a sus clientes y empleados años atrás, el costo podría haber sido mucho menor. Con más de 8,5 millones de vehículos alrededor del mundo siendo llamados a reparación el problema es muy grave y le han entregado a su competencia una oportunidad increíble.

Según el Libro Azul Kelley de la industria automotriz, el 27 por ciento de los compradores de carros nuevos en E.U. no consideran el día de hoy el comprar Toyota. Cerca de la mitad de los compradores afectados por Toyota dicen que nunca van a considerar la marca de nuevo. David Tompkins, Vicepresidente de análisis en Edmunds.com, dice, “La crisis también está comenzando a afectar a Lexus, la marca de lujo de Toyota, la cual ha visto que el número de compradores con intención de comprar la marca cayó 25% en las últimas dos semanas”.

Nosotros en Service Quality Institute tenemos dos campañas, que de ser usadas, podrían prevenir problemas como este. Ambas campañas se enfocan en la simple premisa de que los empleados tienen ideas dignas de ser consideradas. La Campaña de Buenas Ideas y BAD de SQI las cuales les permite a los empleados buscar formas de mejorar la Calidad y la Satisfacción del Cliente. La campaña solamente dura 30 días dentro de la empresa.

Hoy se sabe que los empleados de Toyota sabían de este problema hace tiempo, los clientes reportaban fallas en el acelerador. El corporativo de Toyota en Japón nunca los escuchó o atendió; decían que eran casos aislados. Toyota tiene reputación de tomar decisiones de manera muy lenta y tiene resistencia al cambio. Su orgullo los llevo a que la marca Toyota haya sido dañada por muchos años. De haber ellos solucionado el problema cuando fue descubierto inicialmente, el costo de arreglar los carros nuevos habría sido menor.

En la industria farmacéutica el caso de Johnson & Johnson será recordado. En 1982, siete personas murieron en E.U. tras consumir cápsulas contaminadas con cianuro del producto Tylenol, producto que sirve para aliviar dolores y bajar la fiebre. La reacción de la empresa fue inmediata y retiraron un total de 31 millones de frascos. Las pérdidas pasaron los US$100 millones. Pero la marca aún sigue entre las más vendidas. Eso ocurrió, aseguran los expertos, debido a la rápida y efectiva respuesta de la compañía. Para febrero de 1983, Tylenol logró un 65% de sus ventas originales sólo nueve semanas después de la reintroducción basado en la confianza de sus clientes por sus decisiones contundentes. Lo que no sucedió con Toyota... veremos con el tiempo que pasa con las ventas de sus autos, el daño esta hecho.

Lecciones aprendidas:

Moverse rápidamente cuando se descubren problemas.
Escuchar a los empleados y a los clientes.
Usar un plan de cultura de SQI para involucrar a todos los empleados.
No hay que arriesgar la marca por obtener ganancias a corto plazo.

Para recordar:

¿Escuchas a tus empleados y clientes o te haces el sordo?

La importancia del reconocimiento a los empleados

[Jack Welch en su libro Winning comenta sobre el reconocimiento a los empleados, dice: Nunca olvidaré a una reunión a la que asistí, celebrada para determinar cómo debería recompensar GE al mejor científico de la empresa. Uno de los vicepresidentes, expreso su opinión: “Estas personas no quieren dinero, sino reconocimiento”.

Es evidente que el personal quiere que se reconozcan sus grandes resultados. Las placas y el reconocimiento público tienen su gracia, pero sin dinero pierden gran parte de su impacto. Incluso premios como el Nobel o el Pulitzer van acompañados de una remuneración económica.

Si la empresa gestiona bien al personal, debe relacionar el buen rendimiento con premios. Cuanto mejor se trabaja, más se consigue, y se da satisfacción tanto al alma como al bolsillo.

Nada hay más frustrante que trabajar mucho, cumpliendo o superando las expectativas, y descubrir que la empresa no le importa; no nos ofrece nada especial, o nos da lo mismo que a los demás.

El personal precisa reconocimiento y premios específicos para sentirse motivado. Y las empresas necesitan otorgar ambos para retener a sus empleados.]

Según el último estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento. Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfacción y retención así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la empresa.

La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son potencialmente sus mejores empleados.

Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus prácticas de relación con sus empleados. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es el único reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque están demasiado ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o porque creen que supone un gasto para su organización. Nunca pueden estar más lejos de la realidad, pues está contrastado mediante multitud de estudios que el reconocimiento es una grandiosa herramienta para motivar y retener al empleado. Existe un gran poder en el reconocimiento y las grandes empresas, las que atraen el mejor talento, lo saben, pues ya destinan hasta un 3% de su presupuesto a ello. Y no debemos de olvidar que empleados contentos producen clientes leales.

Para recordar:

Hay que motivar y retener a los empleados sabiamente, con dinero, reconocimiento y capacitación.

¿En que negocio estás?

A Peter Drucker (1909-2005) se le ha llamado el padre de la administración moderna una de las cosas que le gustaba decir era: "El propósito de un negocio es crear y  servir a un cliente ". Simple y llanamente.

Una ocasión en que el Sr. Drucker asesoraba a la empresa ServiceMaster, empresa que se dedica al control de plagas, limpieza, mantenimiento en escuelas, hospitales, empresas, etc. En una junta del consejo de administración después de ayudarlos a cristalizar la competencia central de la empresa. Empezó con una pregunta al consejo: ¿Cuál es su negocio? ¿En que negocio están? Y mientras el consejo le respondió en cosas que ellos estaban haciendo, simplemente les dijo algo que nunca nadie se los había dicho. Drucker dijo: "Están equivocados. Su negocio es simplemente el desarrollo y crecimiento de la gente que trabaja en su empresa. Ustedes no pueden dar un buen servicio sin gente entrenada y comprometida. Ustedes lo empacan en formas distintas para satisfacer las necesidades de sus clientes. Y ese es su negocio básico. Ustedes están en el negocio de la capacitación de personas". Actualmente ServiceMaster emplea a más de 35,000 personas y administra a unas 200,000 adicionales empleadas por otros.

El primer indicio de decadencia de una empresa es la pérdida de atractivo por tener más gente calificada, capaz y ambiciosa. Hoy una de las cosas más importantes de una empresa es atraer y retener a la gente de alto talento, es tan importante como cualquier otra cosa que haga la empresa. Una empresa que ha entendido que su razón de ser son los clientes satisfechos, debe de ser una empresa que también tiene que ganarse la lealtad de sus empleados cada día y capacitarlos para atender al mejor activo de su empresa los Clientes.

¿En que negocio estas? Como nos dice el Sr. Drucker: El propósito de un negocio es crear y servir a un cliente. Por lo tanto la respuesta siempre debería de ser el de tener clientes satisfechos y leales, pero debemos de recordar que para que eso se pueda dar en nuestra empresa, primero que nada debo de tener empleados satisfechos y leales... ¿Los tienes?

Para recordar:

Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho. Peter Drucker.

 

Los líderes

En muchas ocasiones al iniciar los talleres que imparto dentro de una empresa pido a los participantes que comenten ¿Cuál es  la misión de su negocio? ¿La conoce el personal al que dirige? Luego les pido ponerse de pie y que hagan una presentación de tres minutos y nos digan ¿en que negocio están? Algunas presentaciones son muy buenas, pero la mayoría da traspiés. Por lo general son gerentes con experiencia en su actividad por varios años entonces ¿Por qué no pueden expresar sus pensamientos y explicarlos? Porque la capacidad de hacer algo, incluso de hacerlo bien, y la de expresar la forma en que lo hacemos son diferentes.

Todos reconocemos que los buenos deportistas no son necesariamente buenos entrenadores. Cuando se trata de participar y entrenar muy pocos entienden la diferencia, son dos cosas muy diferentes. Los líderes exitosos dentro de las empresas lo entienden y actúan a partir de ese conocimiento. La mayoría de nosotros tomamos experiencias y las guardamos en nuestro archivo para utilizarlas en algún momento de nuestra vida, pero los grandes líderes las sacan y las examinan, las observan y las comparten con los demás. Los grandes líderes son grandes maestros, no solo porque saben lo que piensan, sino también porque se toman el tiempo para organizar sus pensamientos en forma que puedan comunicarlos con claridad.

El liderazgo es la capacidad para hacer que las cosas se hagan por medio de otros, cambiándoles su estructura mental y comunicándoles energía para la acción. El liderazgo exitoso debe lograr esto mediante ideas y valores, no mediante el liderazgo del temor.

Las empresas necesitan líderes si desean ganar y la única forma de conseguirlos es que otros líderes les enseñen y los prepare consistentemente. Cuando digo que los líderes exitosos enseñen a otros líderes, es en sentido literal. Los líderes exitosos que he conocido visualizan la enseñanza como una de sus principales responsabilidades, y pasan mucho tiempo enseñando. Liderazgo de equipos facultados hacia la calidad en el Servicio al Cliente.

Todos en la empresa deben asumir su responsabilidad y responder con sus acciones, lo que significa que una empresa necesita tener líderes en todas partes de la compañía, ya sea en la oficina que se encuentra en el sótano, en el departamento de Servicio al Cliente, ventas, en el almacén, en marketing, en el departamento técnico, etc. Toda persona en un puesto clave tiene que verse como un minidirector general en su puesto.

Para recordar:

Sin líderes, los buenos resultados son asunto del azar y, por lo tanto insostenibles.

 

Una pequeña idea

Sheri Schmelzer, fundadora junto a su marido de Jibbitz, era un ama de casa de Boulder, Colorado, entusiasta de las famosas sandalias multiuso, fabricadas de resina especial, “Crocs”.

Un día de 2005, Sheri estaba trabajando con sus tres hijas pequeñas en unos diseños de artesanía. Toda la familia era fan de las Crocs. En un momento, a Sheri se le ocurrió decorar una de las sandalias esparcidas alrededor con una flor de seda que acababan de fabricar. El efecto les gustó tanto a ella como a sus hijas que decidieron decorar de la misma forma todas sus sandalias.

Cuando su marido llegó esa noche a casa, y vio lo que la familia había hecho, se convenció de que tenía delante de sí una oportunidad de negocio.

En los días siguientes no perdió un minuto en patentar la idea, organizar la empresa y ponerle un nombre, Jibbitz, inspirado en el apodo de su esposa. Ésta, por su parte, compró materiales más duraderos, los pegó en las sandalias de sus hijas y las envió con ellas al colegio, donde causaron una verdadera sensación.

Para satisfacer la nueva demanda creada en el colegio de sus hijas, Sheri y su marido Rich instalaron una pequeña línea de producción en el sótano de su casa. Las nuevas Jibbitz se vendían a un precio de 2,50 dólares, y en pocos meses obligaron a la familia a trasladar la producción a otras instalaciones y a contratar ayudantes.

El 9 de agosto de 2005, día de su aniversario de boda, los Schmelzer lanzaron la página web de Jibbitz. El sitio no tardó en colapsarse, con unos 200-250 pedidos al día. Pronto los comercios se dieron cuenta del nuevo mercado y realizaron sus propios pedidos. La primera oficina se convirtió en un enorme almacén y la producción fue subcontratada a una empresa china.

El fenómeno Jibbitz se beneficiaba, por supuesto, de la moda del calzado Crocs y cada vez eran más los consumidores deseosos de decorar sus sandalias. Sheri se vio desbordada por las peticiones de nuevos diseños.

En el verano de 2006, la empresa contaba con 40 empleados y sus productos se vendían en unas 3.300 tiendas repartidas entre EEUU, Europa y Oriente Medio. Finalmente, ese mismo año, la compañía Crocs anunció la adquisición de Jibbitz por un valor de 10 millones de dólares en efectivo, convirtiéndola en su subsidiaria, con Rich Schmelzer como presidente y Sheri como directora de diseño. Todo ello fue posible gracias a la imaginación de esta y el talento para los negocios del primero, que supo beneficiarse del éxito de un tercero y aprovechar su popularidad.

Para recordar:

Si critican tu idea…. ¡adelante!, estás en el buen camino.

El mejor servicio

Según John Tschohl, Presidente de Service Quality Institute, consultor reconocido como el gurú mundial de este tema, atender bien a tus clientes “es el talento gerencial más codiciado del mundo”. Y, afortunadamente, no es un privilegio de los grandes corporativos.

Si quieres mejorar tus estándares de servicio, estos consejos pueden ayudarte.

Nunca ignores una queja
Si un cliente se va, piensa siempre que probablemente es tu culpa que así haya sido. Y es muy frecuente que sea porque recibió un mal servicio o, peor aún, porque no fue escuchado y su reclamo terminó archivado en un cajón o en la sonrisa falsa de algún ejecutivo. ¿Quieres vender más? Entonces, jamás ignores una queja. Comunica a todo tu equipo que para ti es fundamental conocer los reclamos y atenderlos oportunamente. Tu mejor retroalimentación está en los clientes: respétalos y escúchalos. Ellos harán crecer tu negocio con su dinero y también con sus consejos.

Tu cliente no lo sabe todo
Es posible que lo hayas vivido: llamas al servicio telefónico de soporte de la compañía donde compraste tu computadora y quien te atiende te trata como si fueras un ignorante. Y probablemente lo seas (al menos en esa materia), pero nadie debe hacértelo sentir. Tu misión es escuchar el problema, entenderlo, buscar soluciones y presentarle alternativas al cliente (aunque éste no sepa nada). Inculca en tu empresa el valor de la humildad.

Comunicar no es lo mismo que capacitar
Todos los manuales de servicio al cliente te dirán lo mismo: debes capacitar a tu personal para que entregue lo mejor de sí con tal de satisfacer las necesidades de tu comprador. Pero es importante precisar que la capacitación necesita un complemento vital: comunicar en forma permanente. De nada te servirá entrenar, por ejemplo, a tus  vendedores  si no los mantienes al tanto de nuevos productos o servicios o si no los haces partícipes de la solución que acaban de implementar para un problema particular. Comunica con claridad y tan frecuentemente como puedas.

Evita los errores clásicos
- Creer que el cliente está equivocado.
- Pensar que los empleados van a "regalar toda la tienda" para arreglar un problema.
- Decir: "Sólo yo puedo tomar esta decisión".
- No integrar constantemente nuevos programas de capacitación.
- Asumir que el empleado se irá de la empresa, por lo que no puedes darte el lujo de capacitarlo.
- Soñar que tienes un número ilimitado de clientes.

Recuerda que el buen servicio traerá clientes de regreso. Y eso siempre será bueno para tu negocio. Pero un servicio excelente hará que ese mismo cliente te recomiende con amigos y familiares. ¡Y eso es aún mejor!

Para recordar:

Si te parece muy costosa la  capacitación y el entrenamiento,  pregúntate cuál es el costo de la ignorancia y de la incompetencia.

 

La importancia de escuchar a los clientes

En el libro: ¿Quién me ha robado al cliente? Harvey Thompson comenta: "Un fabricante de coches de prestigio en los Estados Unidos que fue adquirido por una empresa europea. La compañía comenzó a perder rápidamente una importante cuota de mercado, en torno al 70%. Los directivos no entendían por qué sucedía. En una de las juntas salió a relucir que en muchos de sus salones de exposición, los clientes, tras ver los coches, se quejaban de que estos no tenían un portavasos para el café amplio. Inmediatamente, uno de los directivos europeos protestó y señaló de manera furiosa que ellos fabricaban coches para conducir y no para tomar café".

Eso es lo que le sigue pasando a la mayoría de empresarios: "No escuchar al cliente". Según los expertos, los clientes habituales generan para las empresas un rendimiento nueve veces mayor al que proporcionan los nuevos clientes. Pero la realidad diaria del mundo de los negocios nos dice que, a pesar de lo contundente de la cifra, nunca antes había sido tan difícil mantener la lealtad de nuestros clientes.

En el pasado, los clientes, a pesar de los malos servicios que pudiesen recibir, permanecían vinculados a las empresas porque era más difícil encontrar productos y servicios, hoy ya no es así.

Muchas empresas imponen a sus clientes criterios que ellas mismas no están dispuestas a permitir que se les apliquen en sus tratos con otras empresas. Es necesario entender que los consumidores solo quieren un trato justo y productos que se adecuen a sus necesidades diarias. Por ello, comprender y superar las expectativas y necesidades los consumidores es clave para retenerlos como clientes.

En el fondo, los consumidores no quieren productos: quieren una solución a su problema, a sus planteamientos o a sus demandas. Al final, la lealtad se consigue cuando la empresa logra encontrar el valor subyacente o el beneficio que obtiene el cliente cuando recibe una solución.

Hay que recalcar la importancia que tiene la retención de clientes como el imperativo estratégico dentro de la empresa. Según un estudio llevado a cabo para la prestigiosa Escuela de Negocios de Wharton, de la Universidad de Pennsylvania dice que si se logra reducir en las empresas el porcentaje de deserción de clientes entre un 5 y un 10%, los rendimientos pueden aumentar hasta un 75%.

Para recordar:

El mundo de los negocios ha cambiado y también las necesidades de los clientes, pero la mayoría de los directivos no.

 

Tic, tac, tic, tac

La crisis en México y en el mundo está llevando a muchas empresas a la quiebra. Hoy en México nos estamos enterando de la situación por la que está atravesando la Compañia Mexicana de Aviación consecuencia de una mala administración y falta de atención de las estrategias de negocios, coinciden analistas del sector aéreo (la culpa es por la competencia de las líneas aéreas de bajo costo, a sus costos laborales, al AH1N1, dice Mexicana ) ¿y los Clientes no cuentan? ¿y mis puntos de Frecuenta, de Mexicana GO? ¿se perderan?

¿Cuántas Pymes que conocemos están pasando por lo mismo, cerrando la puertas de su negocio?

Pero las quiebras en las empresas no son repentinas, sino que evolucionan con el tiempo. Suelen iniciarse con aparentes cosas insignificantes que, tras meses o años, terminan por convertirse en agudas complicaciones que, a veces, acarrean un desenlace fatal. (Hace 25 años me pasó, no le di importancia a los pequeños detalles y me fui a la quiebra con más de 100 empleados).

Cuanto antes se detecta un riesgo, más posibilidades existen de evitar una catástrofe que a veces ya no se puede remediar. El empresario que se mantiene alerta es porque ha sabido adoptar una actitud de permanente curiosidad intelectual, y es muy importante desarrollar  habilidades y conocer los peligros, te dejo algunas señales para desactivar la "bomba de tiempo" de tu empresa:

Demasiados "Si Señor". Uno de los indicios de que un empresario está perdiendo el contacto con la realidad es que escucha demasiados "si" a su alrededor porque los empleados temen hablar abiertamente y criticar sus decisiones. Cuando en una reunión el director hace una propuesta, todo el mundo parece estar de acuerdo. Sin embargo, al terminar la reunión la critican a escondidas e incluso hacen planes para sabotearla. Así las cosas, no es de extrañar que los directores no lleguen a enterarse de las malas noticias hasta que es demasido tarde. 

Estar consciente de que la información que nos llega está filtrada. Las personas que nos rodean filtran información por razones diversas. Algunos individuos optan por resumir esa información dirigida a sus superiores por razones de eficacia: el tiempo es limitado y tratan de emplearlo de manera racional. Otros prefieren no desviar la atención de sus jefes con problemas que aparentemente se pueden solucionar sin su implicación, pues temen aparecer como débiles o incompetente.

Fomentar el intercambio de informaciónentre las distintas áreasde la organización. Hoy se sabe que antes de los trágicos atentados del 11 de septiembre 2001, los órganos de la inteligencia estadounidense (CIA, FBI, NSA) no se intercambiaron entre sí de forma correcta la información de la que cada uno disponía sobre el terrorismo islamista, y que de haberlo hecho, tal vez se hubiera podido impedir que los ataques se cometiesen.

Saber cómo animar a la gente a correr riesgos y a aprender de sus errores, sin olvidar que, parapreservar el sentido de responsabilidaden la organización, hayque mantener la distinción entreerrores excusables e inexcusables.

Ser experto en revisar el rendimiento de sus equipos y reflexionar sobre el mismo. Muchas organizaciones llevan a cabo revisiones de proyectos ya finalizados. El ejército estadounidense, por ejemplo, fue una de las primeras grandes organizaciones en desarrollar un enfoque sistemático para hacerlo, ya en los años 70. El proceso, conocido como AAR (After-Action Review, o postevaluación) se sustenta en cuatro preguntas básicas: ¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué ocurrió en realidad? ¿Por qué sucedió así? ¿Qué haremos la próxima vez?

Ocuparse en la capacitación de su personal que atiende al cliente. Sabe que sus clientes son es el activo más valioso de su empresa y que el personal que tiene contacto con ellos debe de brindar un servicio que supere las expectativas de sus clientes... todos los días.

Para recordar:En el nuevo juego de los negocios, los ganadores no son los mejores sino los que dominan el juego.

Errores en el servicio al cliente

Falta de capacitación. Un error común en lo que al servicio al cliente se refiere es no capacitar a nuestro personal para que brinde un buen servicio o atención al cliente.

No sólo debemos capacitar al personal que tenga contacto frecuente con el cliente, sino que todo nuestro personal debe estar capacitado y entrenado en brindar un buen servicio, desde el personal encargado de la seguridad, pasando por la recepcionista, hasta el gerente general.

Para esto, no es necesario
contratar un consultor en servicio al cliente, basta con hacer pequeñas reuniones semanales, en donde podamos hablar sobre el servicio al cliente que estamos brindando, como podemos mejorar dicho servicio, que opiniones hemos recogido del nuestros clientes, etc.

Debemos evitar que nuestro personal se muestre apático, desinteresado y desinformado al momento de tratar con los clientes. Y más bien debemos procurar que siempre se muestre amable, solícito, informado, y que siempre salude, diga gracias, y muestre una sonrisa sincera.

Un personal sin capacitación en el servicio al cliente es la mejor manera de perder nuestros clientes.

Discutir con el cliente. Otro error común en cuanto al servicio al cliente es discutir o polemizar con éste.

Ante una opinión, objeción o reclamo por parte del cliente, nunca debemos discutir ni polemizar con él, siempre debemos mantener la calma y mostrar actitud serena y de diálogo.

Siempre debemos tener presente la frase “el cliente siempre tiene la razón”, aunque en realidad no la tenga.

Discutir o polemizar con el cliente no sólo nos hará perder definitivamente dicho cliente, sino que es muy probable que hable mal de nosotros a otros consumidores.

Políticas demasiado estrictas. Otro error en el servicio al cliente es acatar las políticas de la empresa al pie de la letra, y no hacer concesiones cuando el cliente nos las pida.

Siempre debemos estar dispuestos a ser flexibles, no ceñirnos demasiado a las reglas o políticas de la empresa, y hacer concesiones cuando creamos conveniente.

Debemos evitar las frases “es la política de la empresa” y “si hago esto por Ud. tendría que hacerlos por todos”, y desarrollar políticas flexibles que permitan un mejor trato a los clientes, y eviten que estos terminen buscando otros negocios.

No cumplir una promesa. Otro error en el servicio al cliente es no respetar las promesas que les hagamos a nuestros clientes.

Si prometemos al cliente realizar un trabajo o entregar un pedido para un determinado día, debemos cumplir con el trabajo o el pedido exactamente para ese día o antes. Para lograr ello, siempre que prometamos algo, debemos asegurarnos de que realmente podremos cumplirlo.

En caso creamos que no podremos cumplir algo, debemos ser sinceros con el cliente, y decirle que en estos momentos no contamos con determinado producto o no podemos realizar dicho trabajo, pero que muy pronto contaremos con dicho producto, o que estaremos mejorando nuestros procesos, y de ese modo podremos atenderlo con la mayor rapidez.

Para recordar:

El secreto del éxito es simple: haz más de lo que te funciona, y menos de lo que no te funciona.