Uno de los indicios de que un directivo está perdiendo el contacto con la realidad es que escucha demasiados "sí" a su alrededor porque los empleados temen hablar abiertamente y criticar sus decisiones.

Cuando en una reunión el directivo hace una propuesta, todo el mundo parece estar de acuerdo. Sin embargo, al terminar la reunión la critican a escondidas e incluso hacen planes para sabotearla. Así las cosas, no es de extrañar que los directivos no lleguen a enterarse de las malas noticias hasta que es demasiado tarde.

Pero el fallo no está en las decisiones en sí, sino en la forma en que estas se toman en el seno de la empresa.

En febrero de 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegraba al entrar en contacto con la atmósfera terrestre. En 1985 Coca-Cola cambiaba la fórmula de su producto estrella agraviando a su fiel clientela. En abril de 1961, una brigada de exiliados cubanos respaldados por el gobierno de Estados Unidos invadía la Bahía de Cochinos: las fuerzas de Castro capturaron o mataron a casi todos. En febrero de este 2010 Toyota tiene el tropiezo más grande de su historia al no escuchar a sus empleados y clientes.

Algo falló en todos los casos anteriores, ese algo fue el proceso de toma de decisiones. Cuando un líder es poderoso, a la gente le cuesta decir lo que piensa de verdad y prefiere fingir que está de acuerdo con una decisión a la que en realidad se opone. Un proceso de toma de decisiones en que la gente pueda expresar abiertamente sus puntos de vista y discutirlos con vehemencia, sin que ello tenga consecuencias secundarias, resulta clave para llegar a las conclusiones adecuadas y tomar las determinaciones correctas.

Desgraciadamente, si los directivos se enfrascan en una discusión acalorada durante el proceso de decisión, los empleados podrían salir insatisfechos con el resultado de la reunión, enfrentados a sus compañeros y sin el compromiso sincero de llevar a cabo lo acordado. Es aquí donde se encuentra el reto fundamental de todo líder, en utilizar sabiamente el enfrentamiento y la discrepancia de opiniones para asegurar la calidad de las decisiones, a la vez que generan el consenso que se necesita para implementarlas de forma eficiente.

Responde con sinceridad a estas preguntas: ¿Te has guardado tu opinión alguna vez en reuniones con directivos de la empresa? ¿Has aprobado en algún momento una propuesta de tu jefe o de un compañero al que respetas, a pesar de que te inundaban las dudas, y después has comenzado a ingeniar formas de alterar o invertir el curso de la decisión?

Para recordar:

En el siglo VI a.C. el rey persa Ciro el Grande resumía este asunto en cuatro palabras: "diversidad de consejo, unidad de mando". Es decir, pluralidad y debate en la elaboración de alternativas y decisión final individual.